财务部门为什么在有些企业会受到诟病，出现财务部门和业务部门的矛盾？财务人员感觉自己不受重视，在企业管理当中发挥不了左右，经常在和各个部门沟通的过程中，被其他部门排斥，很多工作无法推行，让他们感到苦恼无比。如何破解呢？

一、不忘初心：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。

企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元。从理论上看，各部门的目标是一致的。但实际上，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，部门目标与企业整体目标出现偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务。

企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。

财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？

二、成为懂基本业务的财务部门

要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。

财务可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。

目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。记账型财务就是，业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账。这种类型的财务部门在管理层眼中没有价值，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以自问：我们到底给企业带来了什么价值？

完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。财务转向控制型后，可能出现的问题往往是，把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失。更可怕的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，要搞清楚制度、流程为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。

企业财务部门应该是价值创造型。在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，协助业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。

三、培养业务部门的财务思维

财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务知识，形成财务思维。

很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。财务要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要研究业务人员怎么才能听得懂财务知识，例如： 800万的商品按照1000万的价格卖掉，赚了多少钱？销售部门可能认为赚了200万并按照200万进行业绩提成。但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本。跟销售人员讲解的时候，不要讲现值、货币时间价值等概念，只要告诉大家要考虑利息就可以了，现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。

如果业务部门都有基本的财务思维，就容易配合财务管理工作。因此，财务部门应该是企业财务思维和知识的培训师、传播者。

四、成为动态、发展的财务部门

财务管理主要是静态模型为主。为什么财务部门会受到很多诟病？因为静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。例如：

通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本。这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润。动态的考虑问题，可能是先发制人地降价、率先扩大生产能力则能获取市场份额、降低相对成本，在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固自己的竞争地位。

对财务政策来说，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；从动态来考虑，企业可以积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。

对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。

一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息。但从动态来看，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。

在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策。我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。

传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。

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