完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。财务转向控制型后，可能出现的问题往往是，把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失。更可怕的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，要搞清楚制度、流程为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。

企业财务部门应该是价值创造型。在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，协助业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。

三、培养业务部门的财务思维

财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务知识，形成财务思维。

很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。财务要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要研究业务人员怎么才能听得懂财务知识，例如： 800万的商品按照1000万的价格卖掉，赚了多少钱？销售部门可能认为赚了200万并按照200万进行业绩提成。但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本。跟销售人员讲解的时候，不要讲现值、货币时间价值等概念，只要告诉大家要考虑利息就可以了，现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。

如果业务部门都有基本的财务思维，就容易配合财务管理工作。因此，财务部门应该是企业财务思维和知识的培训师、传播者。

四、成为动态、发展的财务部门